Wertstrommanagement (VSM)

Auf dieser Seite dreht sich alles um Wertstrommanagement und Wertstromdesign.  Wenn man von Wertstrommanagement spricht, spricht man in der Literatur und im Fachbereich auch von VSM (engl. Values Stream Mapping ). In diesem Text werden beide Begriffe verwandt, es ist aber immer das selbe Thema gemeint. Wertstrommanagement VSM ist eine Managementdisziplin welche im Bereich LEAN Management angesiedelt ist. Ein Wertstrom beschreibt somit alle Tätigkeiten (wertschöpfend und nicht-wertschöpfend), die im Moment erforderlich sind, um ein Produkt zum Kunden zu bringen. Die darin enthaltenen Hauptflüsse, durch die das Produkt läuft sind der Fertigungsstrom vom Rohmaterial bis in die Hände des Kunden und der Entwicklungsstrom vom Produktkonzept bis zum Produktionsstart. Das Wertstrommanagement beinhaltet damit sowohl den Materialfluss als auch den Informationsfluss und ermöglicht die abteilungsübergreifende Verbesserung des Systems.


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Vorteile und Nutzen des Wertstromdesigns

Zu den Vorteilen des Wertstrommanagement VSM und des Wertstrom-
designs gehören unter anderem:

• Perspektivenwechsel: macht den Blick frei für den Fluss (Material +Information)
• Einfache Darstellung auf einer Seite
• Schafft ein gemeinsames Verständnis für IST und SOLL
• Hilft Ursachen von Verschwendungen zu erkennen
• Deckt die langen Hebel für Prozessoptimierung auf
• Zeigt Handlungsprioritäten auf

Wertstrommanagement ist ein wichtiges Werkzeug zur Produktionsplanung und Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen in Produktion und Büro. Grundidee: Material- und Informationsflüsse für jeden verständlich visualisieren. Der Nutzen des Wertstrommanagements ist mit folgenden Punkten zu beschreiben:

Einfach

  • Verwendung weniger Symbole
  • Papier und Bleistift auf einer Seite
  • Kommunikationsfördernd

Schnell

  • Ungefilterte Informationen direkt aus der Produktion
  • Schnelle Potenzialerkennung
  • Schnelle Erarbeitung und Umsetzung eines Soll-Zustands

Ganzheitlich

  • Integrierte Betrachtung der Material- und Informationsflüsse

Zielorientiert

  • Kontinuierliche Verbesserung
  • Es muss immer ein Soll-Zustand vorliegen
  • Zum Soll-Zustand in machbaren und direkt nutzbaren Teilschritten (Workshops)

Video: Lean Management
Video: Der Methodenbaum


Wo kommt Wertstrommanagement zum Einsatz?

Wertstrommanagement kommt unter anderem bei der Verbesserung der Vormontage zum Einsatz. Ebenso hilft Wertstrommanagement bei der Verbesserung von Konstruktions- oder Auftragsbearbeitungsprozessen. Aber auch bei der Verbesserung von Serviceprozessen kann man Wertstrommanagement verwenden.

Anmerkungen zum Wertstrommanagement und Wertstromdesign:

• Wertstromdesigns werden erstellt, um Verbesserungen durchzuführen. Die reine Analyse reicht nicht aus.
• Ein Wertstrom wird auf dem Gemba erstellt, nicht am Schreibtisch.
• Immer die Prozesse aufnehmen, die tatsächlich auftreten und nicht die, die auftreten sollen.

Also beobachten, nicht nur fragen!Ohne Prozessorientierung kein LEAN Management!

• Durch das Denken in Funktionen werden Maschinen, Vorrichtungen oder Werkzeuge verbessert.
• Durch das Denken in Prozessen wird der Durchlauf verbessert und damit der Kundenwunsch stärker gewichtet.
• Nur durch das Zusammenspiel aller Funktionen entsteht ein erfolgreiches Team!


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Nachteile der traditionellen Fertigung

Der Hauptnachteil der traditionellen Fertigung ohne LEAN und ohne Wertstrommanagement ist die massive Verschwendung durch Überproduktion. An diesem Nachteil setzen LEAN und Wertstrommanagement ( VSM ) – Value Stream Mapping an. Die Bedeutung von Überproduktion für das Unternehmen sind:

• erzeugt Bestände und damit Kosten
• erhöht den Platzbedarf unnötig
• erzeugt Handling- und Transportaufwand
• erhöht den Steuerungsaufwand – Transparenzverlust
• erhöht die Durchlaufzeiten drastisch
• erschwert die Einhaltung von Terminen
• macht aus Mitarbeitern Einzelkämpfer
• erzeugt Weitergabe fehlerhafter Teile

Verschwendung durch Überproduktion ist die gravierendste aller Verschwendungen. Letztendlich führt Überproduktion sogar zu einer Mangelsituation, denn die Prozesse sind damit beschäftigt die falschen Dinge herzustellen. Die Devise effizienter Wertströme verfolgt deshalb als oberstes Ziel:

„Wir stellen nur das her, was der nächste Prozess benötigt und erst dann, wenn er es benötigt.“


Ablauf des Wertstromdesigns

Der Ablauf des Wertstromdesigns ist relativ simpel. Die Schwierigkeit dabei ist konsequente Umsetzung.

1. Zuerst zeichnet man den Ist-Zustand.
2. Danach den Soll-Zustand.
3. Zuletzt erfolgt eine schrittweise und konsequente Umsetzung in Workshops.

 

Was ist eine Produktfamilie?

 

Eine Produktfamilie ist eine Gruppe von Produkten, die eine ähnliche Arbeitsfolge mit denselben Ressourcen (Mitarbeiter, Maschinen, Anlagen) durchlaufen. Im Produktkatalog sind möglicherweise vollkommen andere „Produktfamilien“ zusammengefasst!

Lassen Sie sich bei der Auswahl der Produktfamilie nicht von der Vertriebssicht leiten!


Richtlinien für die Gestaltung effizienter Soll-Wertströme

1. Produzieren Sie nach der Taktzeit!
2. Wenn immer möglich: Einzelstückfluss!
3. Einzelstückfluss zwischen Prozessen durch FIFO-Bahnen!
4. Setzen Sie Supermarkt-Pull-Systeme ein, wo Sie müssen!
5. Produktionssteuerung nur an einer Stelle im Wertstrom!
6. Gleichen Sie den Produktionsmix am Schrittmacher-Prozess aus!
7. Gleichen Sie das Produktionsvolumen am Schrittmacher-Prozess aus!

Video: Was ist 5S?
Video: Lean Management – Die 7 Arten der Verschwendung


Die wichtigsten Symbole des Wertstromdesigns

An dieser Stellen zeigen wir die wichtigsten Symbole und Einflussfaktoren auf das Wertstromdesign.

1. Kunde: Gibt den Bedarf für eine Produktfamilie vor

  • Abnahmemenge pro Zeiteinheit (z.B. 500 St./Tag)
  • Behältergröße = Gebindegröße (z.B. 50 St./Behälter)
  • Schichtmodell (z.B. 2 Schichten)
Kunde

2. Lieferung

  • Materialfluss nach extern
  • Häufigkeit (z.B. 1 x täglich)
Lieferung

3. Produktionsprozess (Fertigung oder Montage)

  • Zykluszeit = Einzelzeit (z.B. 30 Sek.)
  • Rüstzeit (z.B. 10 Min.)
  • Verfügbarkeit (z.B. 85%)
  • Anzahl Schichten (z.B. 2 Schichten)
  • Verfügbare Kapazität (z.B. 28.000 Sek.)
  • Anzahl Mitarbeiter (z.B. 2 Mitarbeiter)
  • Ausschuss (z.B. 5%)
Produktionsprozess

Kapazitäten und Vorgabezeiten. Innerhalb eines Prozesses baut sich kein Bestand auf

4. Zulieferer

  • Logistik für Rohmaterial und Zukaufteile
  • Liefermenge pro Lieferung (z.B. 10 St.)
  • Beschaffungsartikel (z.B. Stabstahl)
Zulieferer

5. Lieferung

  • Materialfluss von extern
  • Häufigkeit der Lieferung (z.B. 1 x pro Woche)
Lieferung von extern

6. Bestand

  • Wareneingangslager
  • Bestandsreichweite (z.B. 4 Tage oder 1000 Stück)
Bestand

7. Materialflüsse

  • Kopplung zwischen zwei Produktionsprozessen

8. PUSH

  • Produktionsplanung erforderlich
  • führt zu Bestandsaufbau
PUSH

9. PULL

  • Kanban-Supermarkt
  • definierte Bestandshöhe
PULL

10. Informationsflüsse

  • Kunden-, Fertigungs- und Beschaffungsaufträge (elektronisch übermittelt)
  • Kunden-, Fertigungs- und Beschaffungsaufträge (manuell übermittelt)
  • Verbrauchsmeldungen
Informationsflüsse

11. Produktionsplanung und –steuerung

  • Ausgangs- und Empfangspunkt von Informationsflüssen
  • Ausgangspunkt für die Weitergabe von Vorgaben an die
  • Produktionsprozesse
  • Lieferanten
  • Empfangspunkt für Kundenaufträge und -abrufe
Produktionsplanung

12. Go See-Steuerung

  • Steuerung durch Vorgaben eines Verantwortlichen (z.B. Meister)
  • Manuelle, situative Änderung und Anpassung von PPS-Vorgaben
Go See Steuerung

13. Zeitlinie

  • grobe Abschätzung der Durchlaufzeitbestandteile
  • Gesamtdurchlaufzeit
  • Summe der Wertschöpfungszeit
Zeitlinie

14. Kaizen-Blitz

  • zielgerichtete Verbesserungsmaßnahme
Kaizen Blitz

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